Понеділок, 11.12.2017, 04:54
Welcome Гость | RSS

Кафедра міжнародних економічних відносин

Конференції

Home » Files » Х Міжнародна науково-практична конференція » 2. Підвищення конкурентного потенціалу промислових підприємств в системі глобальних викликів

Опыт внедрения инструментов контроллинга на промышленных предприятиях
30.10.2013, 05:07

УДК 005.935:001.8

В.В. Чернова
Одесский национальный экономический университет

Рассмотрена методика внедрения инструментов контроллинга и предложен ряд практических приемов, которые были успешно апробированы на промышленных предприятиях Украины

Ключевые слова: контроллинг, внедрение инструментов контроллинга, диагностика, классификационные справочники, управленческая отчетность

V. Chernova
Odessa National Economic University

EXPERIENCE IN IMPLEMENTATION INSTRUMENTS OF CONTROLLING AT THE INDUSTRIAL ENTERPRISES

This article is devoted the methodology of implementation of controlling instruments was considered and a number of practical ways which were successfully tried on the industrial enterprises of Ukraine were suggested. Attention is paid to the necessity of creation classification directories of products, clients, suppliers etc

Keywords: controlling, implementation of controlling instruments, classification directories, management reporting

Постановка проблемы. Все новые и новые ограничения, появляющиеся в сегодняшней рыночной ситуации, никогда еще не были такими жесткими, краткосрочными и в высшей степени неожиданными по многим параметрам. Это требует от предприятий, оперирующих на реальных рынках, дополнительных способностей к адаптации и выживанию. Перед действующим бизнесом ежедневно поднимаются множество вопросов о необходимости управления в условиях усиливающейся конкуренции, нестабильности внешнего окружения и требовании оперативного реагирования на меняющиеся условия, а также поиска нетривиальных методов управления и эффективных подходов к достижению поставленных стратегических и оперативных целей. Потому становится актуальной задача системного применения инструментов контроллинга, которые призваны не просто оптимизировать работу менеджеров, но перевести процесс управления на качественно более высокий уровень, где контроллинг, при умелом применении, по праву, является одной из важнейших составляющих системы управления и принятия решений.

Анализ последних исследований и публикаций. Многообразие инструментов контроллинга, широко представленное в передовой теории, результативно помогает реагировать на вызовы современной  практики. Научные исследования различных аспектов системы контроллинга нашли всестороннее отражение в трудах следующих авторов: Д. Хан, Р. Манн, Э. Майер, А. Дайле, Х.Й. Фольмут, Ю. Вебер, П. Хорват, У. Шеффер,  М.С. Пушкар, Л.А. Сухарева, С.Н. Петренко, С.Ф. Голов и др. А работы таких авторов, как С.Г. Фалько, Н.Г. Данилочкиной, A.M. Карминского, Н.И. Оленева, А.Г. Примака, И.Б. Гусевой, С.Д. Ташеновой, О.А. Дедова, В.В. Прохоровой, Л.С. Мартюшевой, Н.Ю. Петрусевич, Ю.В. Прохоровой и др., посвящены не только вопросам теоретического плана, но и практического применения инструментов контроллинга. Но, не смотря на целый ряд публикаций в современной научной периодике, недостаточно освященными остаются методики внедрения различных инструментов контроллинга с последовательным описанием процедур, которые четко показывают, что необходимо делать сотрудникам конкретного предприятия, для внедрения и дальнейшего применения таких инструментов.

Постановка задачи. Целью данного исследования является изучение и описание некоторых практических приемов, успешно примененных на ряде действующих промышленных предприятиях в Украине, в последние годы.

Изложение основного материала исследования. Опыт участия в ряде проектов по внедрению инструментов контроллинга на промышленных предприятиях, позволил увидеть, что многие руководители или собственники компаний приходят, сами или с помощью консультантов, к мысли о необходимости применения инструментов контроллинга на своих предприятиях и, обращаясь к передовому опыту прогрессивных компаний, внедряет новые методы эффективного управления. На сегодняшний день достаточное количество предприятий успешно используют управленческий учет и отчетность, бюджетирование и Direct costing, оценивают инвестиционные проекты и внедряют Balanced Score Card. Специалисты, принимающие участие в таких проектах, убедились, что построение полноценной системы контроллинга на предприятии – это дело не простое и достаточно индивидуальное. Но, не смотря на индивидуальность, основная канва и логика внедрения, могут быть использованы на любом предприятии.

Очевидной стартовой фазой любого проекта является комплекс диагностических процедур, основными объектами которых являются результаты деятельности предприятия за определенный период, его состояние на текущий момент времени, а так же основные бизнес-процессы в компании. Целью диагностики является составление предварительного плана-программы внедрения системы контроллинга. Такой план-программа презентуется руководству компании и с внесением корректировок (или без таковых) принимается за основу. Далее каждый из разделов плана-программы становится отдельным проектом, в котором разрабатывается своя программа по внедрению, свои цели и задачи, а так же мероприятия по их достижению. Перед внедрением в повседневное использование необходимо протестировать каждый раздел на небольшом периоде времени, сделав, так называемое, "пилотное" внедрение и, при необходимости, внести корректировки.

Как видим, алгоритм внедрения стандартный и присущ многим проектам, но хотелось бы обратить внимание на некоторые приемы, использование которых позволит значительно увеличить вероятность успешного внедрения на предприятии.

Проводя диагностику в компании необходимо помнить о некоторых особенностях, которые должны быть учтены в работе. Одной из таких особенностей является то, что анализируя деятельность предприятия за определенный период не достаточно провести горизонтальный или вертикальный анализ отчетности за несколько периодов, который продемонстрирует нам, что тот или иной показатель улучшился или ухудшился, но при этом совершенно не будет понятно, что стало причиной такой ситуации. Такая же картина будет наблюдаться при расчете финансовых коэффициентов. Финансовый инструментарий содержит множество показателей, которые, зачастую, дублируют друг друга.  И когда генеральный директор получит эти расчеты, ему будет очень непросто в них сориентироваться. [1] Поэтому диагностику необходимо начинать с интервью с первым руководителем, топ-менеджментом предприятия, а так же с ключевыми менеджерами и специалистами на ответственных участках. Это позволит не только увидеть картину предприятия сейчас, но и оценить то, каким будет сопротивление изменениям в процессе внедрения системы контроллинга.

Изучение структуры компании, основных бизнес-процессов, а также документооборота внутри предприятия и их графическое представление позволит увидеть модель бизнеса и составить план-программу создания системы контроллинга на предприятии. Отдельное внимание уделяется изменениям в те процессы, которые были выявлены как проблемные точки и узкие места в деятельности предприятия.

План-программа создания системы контроллинга должна обязательно включать в себя следующие разделы:

1. Планирование.

2. Управленческий учет.

3. Управленческая отчетность.

Иными словами, система контроллинга на предприятии должна координировать процесс планирования деятельности, вести учет по ней и анализировать полученную информацию, трансформируя ее в отчетность, необходимую управленцам для принятия управленческих решений.  

Другие разделы так же могут быть включены в план-программу, например, инвестиционное проектирование, управление проектами и т.д., в случае принятия решения об их внедрении.

По мнению автора, обозначенные выше разделы являются основными, и после внедрения станут той основой, на которую можно будет добавить любую надстройку. Поэтому остановимся на каждом из разделов подробнее.

Описание создаваемой системы должно начинаться с представления системы планирования деятельности компании как она есть на сегодняшний день и тех задач, которые ставят собственники и топ-менеджмент перед будущей системой планирования. Это даст возможность не только увидеть модель будущей системы планирования, но и позволит начать очень важный этап в построении  системы контроллинга на предприятии – формирование классификационных справочников, которые и станут базисом для функционирования инструментов как стратегического, так и оперативного контроллинга в компании. Грамотный подход к этому этапу позволит заложить прочную основу для системы планирования и управленческого учета, системы управленческой отчетности и показателей оценки деятельности, анализа хозяйственных операций, оценки инвестиционных проектов и т.д.

Классификационные справочники – это таблицы, в которых собран перечень объектов, относящихся к одному либо нескольким бизнес-процессам, которые систематизированы по различным признакам и содержат краткую, но необходимую информацию по каждому из объектов. Основными являются классификационные справочники товаров, работ и услуг, доходов и затрат, контрагентов и т.п. Форма классификационного справочника – это электронная таблица, состоящая из полей группировки по различным признакам. Вид классификационного справочника – это единственное, что одинаково для всех предприятий, а его наполнение признаками для группировки является в каждом случае уникальным.

Если компания использует любой программный продукт, то система справочников там существует, поскольку система хранения данных практически во всех программных комплексах в виде таблиц со столбцами в виде полей, которые заполняются при заполнении карточек клиентов, товаров, банков и т.п. Но, даже имея на предприятии определенный набор справочников, необходимо произвести их ревизию и дополнить необходимыми полями.

Логика разработки классификационных справочников аналогична логике планирования в любой компании (рис. 1).


Рис. 1. Система планирования на предприятии [2, c. 58]

Поэтому, следуя этой логике, в каждом из классификационных справочников необходимо обозначить следующие уровни:

1. Монетарный. На этом уровне будут суммироваться данные по всем бизнесам компании. Группировка дается в разрезе основных разделов управленческой отчетности – текущие активы, необоротные активы, беспроцентная задолженность, Краткосрочные кредиты, Долгосрочные кредиты, Собственный капитал, Продажи, Затраты, Амортизация, Финансовые расходы и т.д.

2. Стратегический. На этом уровне должны быть очерчены бизнес-единицы и в каждом из основных групп первого уровня должна быть разбивка по направлениям бизнеса. В случае отсутствия диверсификации в компании, пренебрегать этим уровнем не логично, т.к. не исключено расширение в дальнейшем, а значит нужна возможность включить новое направление в общую систему без дополнительных перегруппировок.

3. Целевой. Этот уровень очерчивает основные направления деятельности в конкретной бизнес-единице. В этот же уровень могут включаться и юридические лица или группы компаний.

4. Оперативный. На этом уровне даются все группировки, которые необходимы для планирования, учета и анализа на оперативном уровне. Признаки группировки на этом уровне существенно различаются для разных компаний. Являются специфическими для конкретного предприятия и должны учитывать особенности ведения каждого бизнеса (рис. 2).

Для создания классификационных справочников необходимо создать рабочую группу, состоящую из сотрудников различных подразделений – сбыта, производства, склада, транспортной службы, ремонтного участка и т.д. Обязательно участие в такой рабочей группе представителей топ-менеджмента и, конечно, контроллеров, экономистов или других специалистов, которые будут выполнять функции контроллера на предприятии.

Привлечение специалистов различных подразделений для участия в рабочей группе по разработке классификационных справочников, является необходимым условием, поскольку позволяет получить более объективную картину бизнес-процессов на предприятии, что, в свою очередь, повышает качество полученного результата.


Рис. 2. Классификационный справочник основной продукции
ПАО "Одескабель" (фрагмент)

Созданные классификационные справочники позволят начать работу и по внедрению управленческого учета. Выявленные в процессе диагностики точки ввода первичной информации и документы, проходящие через них, должны быть дополнительно детально проработаны. Членам рабочей группы по внедрению необходимо увидеть, все ли данные указаны в первичном документе и достаточно ли их для заполнения полей в классификационном справочнике. Если нет, то внедренцам нужно понять, где возникает недостающая информация и как она должна попадать в точку ввода первичной информации.

Приведем пример из практики. При внедрении управленческого учета в ПАО "Одескабель" в процессе диагностики была выявлена следующая проблема. Приток денежных средств на расчетные счета регистрировался по счетам бухгалтерского учета в разрезе "Клиент-Договор-Счет". Это, на первый взгляд, позволяло менеджерам полноценно работать с дебиторской задолженностью по клиентам. Но суть заключалась в то, что ПАО "Одескабель" имеет несколько направлений в продаже кабельно-проводниковой продукции: кабель городской телефонной связи, волоконно-оптический кабель, LAN-кабель и т.д. И многие клиенты работают со всеми видами кабеля, а планы продаж устанавливались по направлению. Поэтому происходила манипуляция со стороны менеджеров данными по выполнению плана по притоку денежных средств. Задача, которую поставило руководство завода перед группой внедрения – это получение достоверной информации в необходимой разбивке и устранение возможности манипуляции данными со стороны менеджеров.

На момент начала работы с движением денежных средств уже были разработаны классификационные справочники продукции ПАО "Одескабель", в которых уже присутствовал код проекта, т.е. направления по производству продукции. Этот код присваивался в момент ввода нового наименования продукции в операционную систему. По существующие номенклатуре такой код уже был внесен в карточку каждой единицы. Также была создана матрица кодов бюджетов по предприятию, которая формировалась из соединения числового обозначения центра финансовой ответственности и проекта (направления деятельности), что и позволило решить поставленную задачу.

В момент формирования счета клиенту в документ на отгрузку либо предоплату автоматически вносился код, который генерировался из данных о том, какое из подразделений службы сбыта совершило продажу и продукцию какого направления они продали. Эта информация позволила получить группировку по приходу денежных средств в момент оплаты счетов клиентами и достоверную картину по выполнению плана по приходу денежных средств по основным направлениям. Параллельно с этим была получена информация и об объеме продаж по каждому из основных направлений и выполнению плана по нему. На основании полученных данных был сформирован один из управленческих отчетов.

Потребность в ряде управленческих отчетов также была обозначена в процессе диагностических действий. Группой внедрения было проведено исследование, которое позволило предварительно определить какая информация, в какой группировке или расшифровке, кому и в какие сроки необходима для принятия управленческих решений (рис. 3).


Рис. 3. Изучение потребности в управленческой отчетности (фрагмент)

Исследование потребности в отчетах, для руководства компанией и ключевых менеджеров, позволит увидеть, какие мероприятия нужно внести в план-программу внедрения, чтобы в дальнейшем получать информацию в том виде и в те сроки, которые необходимы.

Многие предприятия, которые начинали проекты по внедрению какого-либо современного инструмента (ERP системы, процессного управления, бюджетирования или управленческого учета), не достигали желаемого результата по ряду причин. Но, по нашему мнению, основная ошибка, которую делают очень часто при внедрении такого рода проектов – это перекладывание нагрузки и, соответственно, и ответственности за эту работу на привлеченных консультантов. Создание системы контроллинга на предприятии – это проект, основным критерием успеха которого является степень вовлеченности персонала самого предприятия, а привлеченные консультанты, чаще всего, являются носителями определенных методик и приемов, которые могут быть использованы рабочей группой для внедрения.

Выводы. Проведенное практическое исследование позволяет сделать следующие выводы.

Во-первых, внедрение инструментов контроллинга необходимо начинать с описания системы планирования в компании, т.к. сообразно этой логике будут строиться классификационные справочники товаров, контрагентов и т.п.

Во-вторых, формирование классификационных справочников должно быть произведено на профессиональном уровне, поскольку от этого зависит качество полученной информации и время на ее обработку.

В-третьих, участие специалистов предприятия в рабочей группе по внедрению является обязательным условием, а привлечение внешних консультантов носит желательный, но не обязательный характер.

В-четвертых, при внедрении системы контроллинга, очень важной является обратная связь между рабочей группой и другими участниками проекта, качество которой должно быть поставлено на достаточно высокий уровень.

В-пятых, первый руководитель с самого начала внедрения должен оставаться главным заинтересованным лицом и самым важным пользователем внедренной системы. А система, в свою очередь, должна быть настроена на готовность и способность быть востребованной первым руководителем (собственником), и иметь потенциал к своему развитию.

Литература

1. Савчук В.П. Финансовая диагностика предприятия как система поддержки принятия управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.management.com.ua/finance/fin051.html

2. Контроллинг : учебник / [А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова] ; под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. – М. : Финансы и статистика, 2006. – 336 с.

References

1. Savchuk V.P. Fynansovaya dyahnostyka predpryyatyya kak systema podderzhky prynyatyya upravlencheskykh reshenyy. [Elektronnyy resurs]. Rezhym dostupa http://www.management.com.ua/finance/fin051.html

2. Kontrollynh: uchebnyk/ A.M. Karmynskyy, S.H. Fal'ko, A.A. Zhevaha, N.Yu. Yvanova; pod red. A.M. Karmynskoho, S.H. Fal'ko. – M.: Fynansy y statystyka, 2006. – 336s.

Category: 2. Підвищення конкурентного потенціалу промислових підприємств в системі глобальних викликів | Added by: nikolaychuk | Tags: классификационные справочники, внедрение инструментов контроллинга, Диагностика, управленческая отчетность, контроллинг
Views: 660 | Downloads: 0 | Rating: 0.0/0
Total comments: 0
Only registered users can add comments.
[ Sign Up | Log In ]
Site menu
Section categories
1. Регіональні механізми формування конкурентного потенціалу та перспективи їх використання [13]
2. Підвищення конкурентного потенціалу промислових підприємств в системі глобальних викликів [15]
3. Забезпечення економічної безпеки виробничих систем за умов розвитку конкуренції [7]
4. Формування конкурентоспроможності в умовах зростання мобільності людського капіталу [8]
5. Людський потенціал та його конкурентоспроможність у розвитку соціально-трудових відносин [9]
6. Вплив міжнародних відносин на формування конкурентних переваг промислових підприємств [6]
7. Конкурентний потенціал підприємства: методи та механізми підвищення [20]
8. Формування ефективного ринку праці та підвищення конкурентоспроможності трудових ресурсів [3]
9. Механізми підвищення та реалізації економічного потенціалу підприємств [12]
10. Міжнародні економічні відносини в системі зростання конкурентоспроможності економічних систем [8]
Вимоги для участі в конференції [3]
Log In
Search
Our poll
Хто заслуговує на висування єдиним кандидатом в Президенти в 2015 році від опозиції?
Total of answers: 54
Statistics

Онлайн всього: 1
Guests: 1
Користувачів: 0
Site friends
  • Official Blog
  • uCoz Community
  • FAQ
  • Textbook
  • Copyright MyCorp © 2017
    Hosted by uCoz